杭州2020年2月28日 /美通社/ --  近日，君瀾酒店集團總裁王建平就疫情沖擊下的飯店業現狀分享了以下內容： 

這次疫情，考驗的不僅僅是每個人的免疫力，也是對一個企業乃至一個國家免疫力的考驗。 突如其來的疫情是對每一個人和每一個企業的一次全面大體檢，同時也必定是一個企業加速淘汰或加速升級的轉換器，免疫力強的企業（個體）會被加速升級，反之就會被加速淘汰。強者愈強，弱者恒弱，依然是歷史不變的規律，疫情催促飯店業全面調整自己。

君瀾酒店集團王建平：面對疫情，飯店業的未來在哪里？

一、疫情對飯店業影響的幾個判斷

這次新冠疫情對人類、對國家、對企業乃至對每個人可以說都是一次災難。對飯店行業來說，這也是一次前所未有的危機 -- 整個行業基本處于停擺狀態。但疫情帶來的影響如同一個錢幣的兩個面。有危一定有機，一個好的管理者不會浪費任何一場危機。 

1. 歷次危機對飯店業影響的特點：來的快，去的也快。

回顧改革開放以來飯店業歷次危機，總體上是來得快，去的也快。所謂來得快：飯店業首先顯現（晴雨表）；率先深度影響（脆弱性）；波及面會比較廣。這次基本停擺。

所謂去的快，歷史上幾次危機，對飯店業的影響往往時間比較短、恢復快，并伴隨著比較好的復后成長。

2. 但這次，卻不一樣。

飯店業發展的背景發生了實質性的變化，是在飯店業受宏觀經濟和行業內在問題的困擾明顯下行的通道和史無前例巨大沖擊多重疊加下發生的，這是前所未有的。我們可以初步判斷，這次危機一定不會簡單重復，無論是影響的面，還是深度，對未來發展的改變都會是深遠的，可以說是一次改變飯店業未來的危機。

3. 疫情給飯店業帶來影響：

1) 會有陣痛，且已敲打筋骨。

陣痛是顯而易見的，不同于非典對飯店業的沖擊。當時的飯店業整體處于發展的上升期，而且在總體供求關系上比較均衡，供需兩旺是基本格局。所以，非典對飯店業的影響只是形成了一個階段的低谷，或者說是短暫的低谷運行。實質上說還是飯店行業內部的問題。

這次疫情，是飯店業處于一個宏觀經濟疲軟、飯店市場處在下滑通道、疫情沖擊的多重疊加，對飯店業的影響將是雪上加霜。同時，這一時期，又是飯店業產業格局調整的一個階段，無論是供給端還是在需求端，都處于分化調整的階段，所以，疫情的打擊會加速飯店業的這種分化，是對行業格局一種催化和演變。

從內部看，無論是低端中端還是高端飯店，各個層面都在催生各自合理的存在和產業的聚合與裂變。供給需求錯配、低效投資過熱、產品結構失衡等行業問題將得到進一步反思。是改變軌跡的一次敲打，已不是簡單的行業內部的問題了。長期來看，如整體能進行結構性調整將更有利于行業健康發展。

從外部看，更深刻的加速對飯店價值屬性的認知，飯店到底是什么？價值的著力點在哪里？從宏觀層面推進飯店價值的外部實現越來越會成為飯店產業的社會認知。

2) 會走入低谷，也是一個調整格局的好機會。新的繁榮，往往會是在恐慌中埋下第一顆種子。

在面臨從未有的低谷時期，我們也看到，隨著中產階層的快速成長，現代交通的完善，飯店業的剛需市場的蛋糕也在做大，市場容量、產業韌性、以及品質生活的載體的屬性等長期增長的因素依然存在。疫情后反彈也是必然，只是但較03年復蘇相比更需時日，整體消費能力會下滑。

“活下來”是一個樸實的愿望，如何活的更好？ 對飯店人而言，真需要我們對變革和轉換的邏輯有清醒的認知，對自我癥狀的有充分認識，也需要對未來對策有足夠思考。這就要求我們從市場中去找到我們自己位置（再定位）、要求我們去找到新的背景下經營策略、要求我們去探尋有能力去實現價值最大化的路徑。

無論每個飯店，還是我們的行業都需要我們在整個宏觀經濟的環境中，去有效的抓住調整格局的路徑。調整好了，飯店業會再次煥發時代的活力。

3) 轉危為機，考驗飯店人的能力。

歷史是啟蒙者，歷史是教科書。歷史告訴我們，危機是滾滾向前的歷史長河中的一次湍流?？部乐返那胺?，是蔚藍的天空；崎嶇山路的盡處，是開闊的大地。危機對于好的經營者永遠是戰機，每一次危機的產生都是改變市場格局的機會。 

機在哪里？靠飯店人去把握，需要能力。

• 產能過剩延緩空間。疫情對不少盲目投資的企業，會是一個警戒，供給端的延緩，給存量酒店如何做最好的自己提供了窗口期。如何去打破自我的邊界，在市場中找到最佳的位置，這是我們應該思考的。
• 認知改變的轉折期。在這個時候商戰的根本是：打贏消費者心智之戰。如何破除傳統飯店人固化？如何克服人云亦云，而是找尋時代飯店本質，真正塑造自身的品牌力，這恐怕也是一個機會。
• 轉型升級的最佳時間。從顧客價值的角度出發，去重新規劃飯店空間，調整產品結構，完善產品內涵，實現運行模式轉型。
• 低成本運行能力的塑造期。低成本永遠是主要競爭力。全方面對飯店的績效、人效、坪效和成效做評估，推進顧客滿意度背景下的成本最優化。
• 經營環境改善的機會。改變在傳統意義上飯店的經營管理規則，共同營造做大飯店蛋糕的氛圍，形成良性的公平競爭環境。

君瀾酒店集團王建平：面對疫情，飯店業的未來在哪里？

二、疫情對未來飯店改變和轉換的邏輯

疫情使日子被突然按下暫停鍵，在家里呆了20多天的人們會有了更多的思考。也對飯店業未來如何更好發展的邏輯有了更加清晰的認知。

1. 尊重自然，遵循規律，追求本源，是我們發展的底限邏輯。

疫情的產生歸根到底是人類不尊重自然的結果，最終釀成人間悲劇，對社會經濟產生巨大影響，對中國經濟是急剎車，對許多企業是毀滅性的打擊。痛定思痛，我們應該深刻的理解回歸自然，遵循起碼的自然規律，追求本源，這應該是人類的底限思維。

我們來自于自然，卻過著很不自然的生活。價值觀極大的扭曲，真正健康的多元化生活，不應該是眼下不少人追求的那種對各類低級娛樂成癮的生活。摧殘我們身心的是我們對自然規律的無知和蔑視。所以，對人們追求的美好生活的理解應該要有進一步的深化。

我們不尊重自然規律，自然規律當然也不會尊重我們。姑且不論社會的生態。僅在飯店企業發展的生態上，我們普遍在忽視企業的本源，盲目投資，全然不顧市場規律；概念泛濫，有的人全然不顧發展規律；利益驅動，有的企業完全不把尊重自然規律當一回事。

我們需要發展，發展是硬道理，但硬發展沒道理。為了滿足物欲無節制地發展，帶來的是環境的“報復”，近年來環境災難多發、產業生態鏈的破裂，特別是這次疫情給我們帶來的不僅僅是一次大病，也是一場大考，它將牽引我們認真思考未來的生存空間在哪里？企業未來戰略制定的出發點在哪里？外部環境的“新秩序”在哪里？

2. 生活方式的變革是未來發展的商業邏輯。

這場突如其來的疫情讓我們更加清醒，把我們的工作方式、生活方式、精神世界都做一次根本性改變，讓企業的認知回歸常識和本質，什么是你擁有的，什么是你要的，什么是你可以放棄的，什么才是飯店長期發展的核心。

如果這次疫情之前，人們停留在埋頭賺錢，為了錢可以犧牲健康，倡導996的作息等生活方式的時代，那么經過這場疫情，人們的認知或許會發生徹底改變。新生活方式對舊生活方式的加速代替，身心健康，將是未來檢驗一個人價值的關鍵指標，我們或許從此懂得如何生活了。“敬天愛人”也許是未來人們生活方式的關鍵詞。

消費者的需求，已經明顯會從物質層面升級成了精神層面的滿足感。每一個人和企業，都要在這次的變革中思考自己的定位和應對措施。在企業升級的過程中，千萬不要小看人們認知的升級，認知決定了人的行為，是社會運行的最基礎邏輯，這個邏輯一旦改變，商業的結構將被重構和再造。與之對應的飯店消費模式如何建設呢？作為新型生活載體的價值鏈的如何重構？具有人群屬性的品牌價值的如何重塑？都是新的生活方式變化背景下，飯店必須思考和改變的。

3. 技術變革是飯店變革的時代邏輯。

疫情顯示，線上企業快速推進，成為商業的主流。而對于純線下的企業（傳統企業）來說，情況是完全相反的，它們可能要經歷連續幾個月的蕭條期，再次顯示純線下企業的抗風險能力的非常脆弱，外界環境稍微一變化，就處于被動地位。

必須思考一個問題：在面臨線上平臺快速改變商業模型和生活方式的時候，作為線下企業的飯店業，你的企業生存的邏輯是什么？你是如何找到用戶的？你是如何給你的用戶匹配最合適的產品的？你借助了最先進的算法工具了嗎？這是我們傳統的線下飯店極為薄弱的，如何依靠技術變革回答好以上問題，或許是飯店未來發展好壞的關鍵。

作為傳統的飯店企業，尤其是高端飯店，我們不得不思考：基于技術變革背景下飯店價值模型如何塑造？賓客價值下高效率運行模式如何實現？飯店傳播的方式如何變革？等等。

君瀾酒店集團王建平：面對疫情，飯店業的未來在哪里？

三、飯店走向未來的若干思考

疫情給我國飯店業發展帶來了全面啟示，在疫情的沖擊下，飯店行業的脆弱性、投資的盲目性、高成本運行、應變能力差等弱點暴露無遺。因此，我們必須尋找最合理的策略發展自己。

1. 從短中期看：要尋求最佳的經營策略。

1) 堅定自我發展的信心，實施旨在把損失降到最低點的積極有效恢復策略。

信心是最重要的，但要清晰信心來源于哪里？又要往哪里去？

疫情變化中的一段時間很關鍵，做好了會形成先機。“早分析、早轉型、早下手”，在最短的時間內以最好的酒店形象，快速打開市場，把疫情造成的損失降到最低。同時要積極把握關鍵節點，做正確的事，有效推進轉危為機的最佳舉措。

2) 學會與疫情下的不確定性共處，實施旨在提升生存能力的顧客價值策略。

在大自然的漫長的進化過程中，能夠存活下來的生命，既不是那些最強壯的，也不一定是智力最高的，而是那些最能適應環境變化的。

 企業的本源：要么減少消費者的痛苦指數，要么增加消費者的幸福指數。飯店業如何關注本源？建立起以顧客為中心的價值競爭策略。

每一個品牌在消費者心智中都必須回答一個問題，你如何用一句話說出你的差異化，說出選擇你而不選擇別人的理由，這也許是您的酒店競爭取勝的關鍵點。

3) 學會挑戰極限，實施旨在把成本降到最合理低點的優化管理策略。

對高端飯店而言，在現有的市場環境下重構自己的成本能力是一項必須做的事，因為應對不確定性是一種常態能力。與此同時，在做“減法”的同時，迅速圍繞賓客價值如何關注“加法”，也就是如何去關注真正的顧客價值，并創造顧客價值。

4) 學會在新的環境下，形成自己的戰略定力和價值，實施旨在躲避與防御競爭的差異化競爭策略。

在持續變化的環境里（疫情這種特別的變化尤其要看準），人們要做的就是在沿著自己的戰略堅定前行的同時，不斷驗證其正確性，并不斷進化。定位在哪？價值的立足點在哪？只有這樣，飯店才能很清晰我做什么，不做什么，“人劍合一”、“人無我有”，才有企業的競爭優勢和長盛不衰。

5) 學會在時代背景下改變運行模式，實施技術變革的策略。

以大數據，互聯網、智能化為代表的技術變革正在改變飯店的格局，如何實現技術變革的飯店的模型轉換，是一項重要的革命。

2. 從長遠看，要全面實施“健身”的提升戰略

疫情終將過去，但在不確定性越來越大的今天，飯店業在提升經營管理能力的同時，必須要學會對飯店市場供求關系中潛伏的惡性變量的預估，必須具有變危機為機遇的能力。要具備這樣的能力，對飯店人而言，唯有強化自己，增強自身的“免疫力”。飯店業要全面健身，有強壯的“身體”才能去抵御各種危機、迎接各種挑戰。

1) 飯店要“健腦”

當“疫情”來臨、經營危機顯現之時、許多飯店感到無所適從，單體酒店與集團飯店反應的差距，不同飯店的巨大落差顯而易見。這說明在不確定性的環境中，一些飯店能力的不足，其實質是高素質的飯店人才的缺乏。一項研究表明，我國80%的企業倒閉，與人力資源和企業本身發展嚴重脫節不無關聯。在生存與死亡的嚴肅話題下，學習已到了刻不容緩的程度。我們每個飯店都必須盡快建立學習型成長體系，通過提高自身“財智”，才能全面提升飯店業經營管理水平和能力。

2) 飯店要“減肥”

疫情也顯示，當飯店停擺時，成本的差距就凸顯。由于管理模式、運行模式及資本運作模式的落后，不少飯店呈現的是明顯的肥胖癥。如何建立起在賓客價值基礎上的飯店運行模式和管理模式顯得十分關鍵。

3) 飯店要“強肢”

疫情給飯店的沖擊告訴我們，要在危機中生存，要參與一體化的飯店業的競爭，沒有“強壯的體魄”，特別是沒有“靈活有力的肢體”是不可想象的。飯店業只有加強自身的建設，有效“強肢”，才能應對各種危機。因此，飯店必須在技術變革的時代背景下，運用技術的力量去改變運行和管理邏輯，提升現代飯店管理的能力和水平。

4) 飯店要“造血”

飯店業是一個資本密集型的產業。不少飯店由于非市場化行為的盲目投資，造成了高造價、低回報的市場現象，導致抗風險的能力大大下降。如何合理運營飯店資本，培育飯店造血系統，是各飯店必須考慮的戰略性問題。而這又是許多飯店的經營管理體制軟肋，因此，飯店要學會注重對資本的運作，使有限的資本產生最佳的運營效益。與此同時，在飯店的經營過程中，如何使有限的經營資本達到前瞻性的投入效果；如何使有限的飯店空間達到最佳的經營效果；如何使有限的人才資源達到最好的服務效果，如何使現有的設施達到最佳的使用效果等課題，是每個飯店必須思考的。只有深化這樣的思考，并在發展中不斷改進提升，我國的飯店業才會在危機中走向成熟。 

最終高度的，往往并非起點，而是拐點，機遇都在拐點。一切偶然的背后都是必然。

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